企業(yè)如何充分釋放內(nèi)生動能？如何取得“卡脖子”技術(shù)的突破？作為為航空航天、海洋等高端裝備提供高技術(shù)鈦材的寶鈦集團，為詮釋上述問題提供了鮮活的案例。
      本刊記者與寶鈦集團有限公司黨委書記、董事長王文生的對話，或許能給大家?guī)砩疃人伎肌?/span>

以改革釋放內(nèi)生動能
記者：自2017年以來，寶鈦集團通過深化改革，釋放出了巨大的內(nèi)生動能，各項經(jīng)濟指標表現(xiàn)搶眼。請您介紹一下寶鈦深化改革的思路與改革歷程。
王文生：2017年以來，我們進行了以市場為導(dǎo)向，以分配制度改革、混合所有制改革、下屬單位市場化為抓手，以充分釋放企業(yè)內(nèi)生動能，進而實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、增加職工獲得感為目的的改革。    
2017年10月，寶鈦正式啟動新的改革舉措，當(dāng)時正值黨的十九大召開之后。在提出系列改革舉措的同時，我們提出“兩步走”戰(zhàn)略，明確了企業(yè)的發(fā)展定位和長遠目標。

第一階段要建成具有較強盈利能力的國內(nèi)一流企業(yè)，職工收入大幅增長；

第二階段要建成世界鈦業(yè)強企。
這與十九大提出的全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的“兩步走”戰(zhàn)略，是充分契合的。     
我們改革的動力主要來自內(nèi)部。寶鈦是“三五”期間建設(shè)投產(chǎn)的國家重點企業(yè)，建企56年來，為我國鈦行業(yè)、尖端科技作出了重大貢獻。企業(yè)只有一代比一代干得更好，才符合干部職工內(nèi)心期盼，但寶鈦在一個時期內(nèi)經(jīng)營低迷徘徊，職工收入較低，既留不住人，也吸引不了人，導(dǎo)致干部職工對整個企業(yè)的未來發(fā)展信心不足，有一種焦慮感。
2005年之后，寶鈦集團雖然在改革方面做出了諸多探索和嘗試，甚至引入外部機構(gòu)做改革方案，但由于未能從根本上改變半計劃的經(jīng)營模式，也未能從根本上打破僵化的工資分配制度，改革效果并不明顯。因此，通過深化改革使寶鈦集團走出低迷迫在眉睫。    
2017年10月，我擔(dān)任寶鈦集團一把手，總結(jié)了企業(yè)過去在發(fā)展和改革方面有益的一面和存在的弊端，確定了系列改革思路。     
當(dāng)時主要是從分廠、分公司的車間、班組入手，對過去嚴重束縛干部職工干事創(chuàng)業(yè)積極性的工資分配制度，進行了顛覆性改革。新工資體系由兩大部分構(gòu)成，一個是績效收入，另一個是基本保障收入?？冃杖敫a(chǎn)量、質(zhì)量、安全生產(chǎn)和成本等掛鉤。開始是在三個單位試點，然后逐步推廣到全集團幾十個單位。
這次改革一開始是推著走，半年以后，那些未試點的單位都主動要求改革，因為他們看到經(jīng)過改革，試點單位不論是效益還是職工收入都得到大幅提升。     
在下屬單位市場化改革方面，我們主要是通過把一個整體變成N個相對獨立的法人公司或者模擬經(jīng)營公司，讓他們自求生存、自謀發(fā)展，同時給他們以更大經(jīng)營自主權(quán)。公司本部每年跟他們簽?zāi)甓饶繕素?zé)任書，以明確利潤、銷售收入、質(zhì)量、安全等考核指標，以及本部與責(zé)任單位的權(quán)利與義務(wù)。     
推行混合所有制改革，則是為了以小的代價延長、加寬產(chǎn)業(yè)鏈。有些事情讓民營企業(yè)做效率會更高，而通過混改就能起到“以小博大”的作用。
記者：您前面所提到的績效收入在整個收入中的占比是多少，又如何分配？
王文生：占60%～90%，這個比例與創(chuàng)造的績效成正比。改革后，技能型人才（簡稱技能人才）的年收入得到了成倍提升。其績效收入分為月度和年度兩部分，它既跟個人績效掛鉤，也跟其所在單位績效掛鉤。
年度績效收入根據(jù)對技能人才的年度績效評分計算，而年度績效評分則根據(jù)對個人的季度績效評分計算。年度績評分低于60分的，為考核不合格，其年度績效收入為零。這一做法后來延伸到了科技工作等崗位。

頂層設(shè)計深思熟慮、精準務(wù)實
記者：據(jù)說在工資改革中，寶鈦為技術(shù)工人、科技人員設(shè)計了職業(yè)階梯。這個階梯是如何設(shè)計的，又如何與績效收入掛鉤？
王文生：技能人才階梯由高到低依次為工匠、技能標兵、技能骨干，其對應(yīng)的年度績效收入基數(shù)分別為本單位（一般為分、子公司）領(lǐng)導(dǎo)正職、副職、助理的年度績效收入。     
科技人才的階梯由高到低依次為學(xué)科帶頭人、核心技術(shù)人員、技術(shù)骨干Ι檔、技術(shù)骨干Π檔共四個階梯，其對應(yīng)的年度績效收入基數(shù)，分別為集團副總和本單位正職、副職、助理的年度績效收入。     
年度績效收入計算辦法，為本人年度績效得分（百分制）除以100后，再乘以對應(yīng)的年度績效收入基數(shù)。這個收入每年只發(fā)放一半，另一半則作為抵押部分留下來。比如今年的年度績效收入為30萬元，其中15萬元留下來，明年考核合格，再把今年這15萬元加上明年的一半績效收入一并發(fā)放給獎勵對象。
記者：將其中一半留下來是出于什么考慮？
王文生：這相當(dāng)于一種風(fēng)險抵押，因為有激勵還要有約束，以促使大家每年都為企業(yè)不懈努力、爭作貢獻。這是為了對職工跳槽、工作不努力等行為進行約束。
記者：人們常說思路決定出路，不過有的人雖然知道事情應(yīng)該怎么做，卻不一定做得好。您是如何讓改革思路落地見效的？
王文生：第一，改革的頂層設(shè)計要深思熟慮、精準務(wù)實。為此，改革方案制定要結(jié)合自身實際，反復(fù)調(diào)研論證，做到具體情況具體分析。我們實行一企一策，就是基于這一原則。     
第二，統(tǒng)一思想、循序漸進。要通過黨委會、董事會、職代會、核心層統(tǒng)一大家的思想，并就企業(yè)改革在集團上下進行廣泛動員和引導(dǎo)，包括用企業(yè)文化、愿景牽引改革。同時，要分步有序推進改革。比如，分配制度改革覆蓋面廣，各經(jīng)營主體的情況也存在一定差異，我們就讓條件成熟的部門和單位先改，待條件和時機成熟再全面推開。

營造改革正向氛圍
記者：營造正向的氛圍是衡量改革成效的軟指標，如何營造這種氛圍？
王文生：一是要造勢。時間不等人，要先集中力量把改革舉措推出來，把氣勢提起來，以改革成效進一步強化企業(yè)上下支持改革、參與改革的主動性。
“兩步走”戰(zhàn)略剛提出時，我們同步啟動了“寶鈦工匠”、優(yōu)秀科技成果和一線科技工作先進個人的評選表彰。通過前所未有的力度進行重獎，在全公司樹立了重視技術(shù)、重視人才、重視創(chuàng)新的良好導(dǎo)向。隨后，在科技人員、一線操作人員中評選骨干標兵，讓科技、技能人才收入與所在單位領(lǐng)導(dǎo)班子績效收入聯(lián)動，徹底打通了管理、科技、技能三條職業(yè)成長通道。     
這種收入聯(lián)動明顯拉開了職工收入差距。如果沒有這種差距，大家會覺得改革是“換湯不換藥”，就無法形成正向的改革氛圍。當(dāng)然，職工以前吃慣了“大鍋飯”，如果平白無故拉開收入差距，肯定執(zhí)行不下去。所以要通過制度設(shè)計和管控過程自然而然形成差距。而且，我們的按勞分配、按績分配方案，是經(jīng)過大家討論，職代會通過的。     
另外，在改革過程中，企業(yè)效率明顯提高后，職工收入增量則要跟上來。很多人的收入都隨著單位效率和個人績效提升“水漲船高”，有的跨了好幾步，有的跨了一小步。改革成果要惠及參與改革的職工才能得到鞏固，這種改革才是正向的。     
二是對改革中出現(xiàn)的負面傾向要果斷處理，不留隱患。比如集團一個下屬企業(yè)20多年都在虧損，平時也沒事干，職工相對比較懶散，是一個很重的“包袱”。開始我們要求他們的人承包這個企業(yè)，可以只承包某一部分，只要不虧損就行，但其領(lǐng)導(dǎo)班子中沒人出來揭榜，其他單位也沒人愿意來揭榜掛帥。就是派他們的人去支援任務(wù)忙的單位，派去的人也不好好干，還鬧著要回來，寧愿拿很低的收入，甚至有些人白天在企業(yè)不干活，晚上跟別人干活，這非常影響企業(yè)的士氣。
所以我最后痛下決心，直接把這個單位包括領(lǐng)導(dǎo)班子在內(nèi)的人全部解散，讓他們所有的人到集團分流中心找事做。幾個月后，那些分流到各個單位的人干得不錯，收入也很高。因為不給他們留退路，所以把他們的懶散作風(fēng)徹底扭轉(zhuǎn)過來了。     
當(dāng)時我壓力很大，擔(dān)心職工鬧事，所以我們一方面發(fā)揮基層總支書記、支部書記、黨小組的作用，把穩(wěn)定局面的工作做好。另一方面為他們找接收單位提供便利條件，但崗位要他們自己找，人家愿意接收才行。對沒有單位愿意接收的人，公司則發(fā)放一定的保障收入，要讓人有飯吃。
記者：國企改革搞了這么多年，有的企業(yè)還出現(xiàn)了改革“回潮”，可見改革的復(fù)雜性、曲折性。
王文生：另一種“回潮”也值得關(guān)注。據(jù)我了解，現(xiàn)在有的“外部專家”閉門造車，他們?yōu)槠髽I(yè)主管部門所提供的管理下屬企業(yè)的方案，讓人感覺回到了計劃經(jīng)濟時代。他們不僅給這些企業(yè)制定了很多指標，同時還規(guī)定企業(yè)怎么做，比如企業(yè)庫存應(yīng)該是多少、負債應(yīng)該是多少等。
從理論上看，這些東西似乎很好，但企業(yè)難道不知道該怎么做，怎么做好，做到什么程度最好？每個企業(yè)不一樣，面對的市場也不一樣。作為市場主體，企業(yè)要打破一些框框，讓內(nèi)生動能不斷得到釋放，如果照搬照抄他們的條條款款，就沒有自己的發(fā)揮空間了，馬上就會辦不下去。     
這類專家不到企業(yè)一線調(diào)研，看企業(yè)怎么面對市場，而是坐在屋子里研究經(jīng)濟學(xué)理論，如果企業(yè)照做，就會回到計劃經(jīng)濟的老路。計劃經(jīng)濟貌似是“最好”的，因為它看似最合理，看似供應(yīng)合理、生產(chǎn)合理、銷售合理，看似沒有無序競爭，也沒有什么損失浪費，但是“理想”的東西最后帶來的可能是極大的損害。這是我們這代人所經(jīng)歷過的。

客戶的方向性需求是最好的創(chuàng)新課題
記者：核心基礎(chǔ)零部件和元器件、先進基礎(chǔ)工藝、關(guān)鍵基礎(chǔ)材料、產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)是中國制造業(yè)的短板，而寶鈦在先進基礎(chǔ)工藝、關(guān)鍵基礎(chǔ)材料上取得了一些領(lǐng)跑全球的突破，如徹底打破日本鈦帶在國際市場的絕對優(yōu)勢地位，鈦合金球殼達到了國際先進水平等，而且是中國航天載人“921”工程鈦材唯一供方。以寶鈦的創(chuàng)新經(jīng)驗來看，企業(yè)突破核心技術(shù)的關(guān)鍵要素是什么？
王文生：近幾年寶鈦研制的高端鈦合金殼體、核動力用鈦合金管材等8項產(chǎn)品，成功實現(xiàn)國產(chǎn)化替代。在熔煉、鍛造、軋制、焊接、裝備等領(lǐng)域，取得20余項關(guān)鍵技術(shù)突破，多項核心技術(shù)屬國內(nèi)唯一、國際先進。特別是2017年底以來的短短幾年間，寶鈦集團從研制生產(chǎn)4500米“深海勇士”核心部件球殼，到助力11000米“奮斗者”號創(chuàng)造達到世界領(lǐng)先水平的中國載人深潛新紀錄，向世界展示了“中國速度”。     
這些技術(shù)成果的取得，得益于幾個方面：     
一是人才和組織平臺優(yōu)勢。作為加工企業(yè)，人才優(yōu)勢是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的核心優(yōu)勢，也是突破核心技術(shù)最為關(guān)鍵的要素。寶鈦集團專注鈦領(lǐng)域50多年，積累了豐富的鈦及鈦合金加工技術(shù)和科研實力，建立了包括國際科技合作基地在內(nèi)的4個國家級創(chuàng)新平臺，以及2個省級科技創(chuàng)新平臺，也形成了一支國內(nèi)一流的技術(shù)技能人才隊伍。     
二是基于市場需求和企業(yè)實力做研發(fā)，并注重實用技術(shù)突破。寶鈦很多重要的技術(shù)突破首先來自客戶的需求。我們的實用技術(shù)研究，是把市場需求方向，新技術(shù)、新材料發(fā)展方向和合作方的需求意愿結(jié)合起來進行的；同時，關(guān)注前沿技術(shù)，吸收國內(nèi)外一切先進的東西，并在此基礎(chǔ)上不斷消化、創(chuàng)新。     
三是實行開放創(chuàng)新。主要是加強與主要客戶（如波音、空客等）、同行、科研院所的合作，在合作中不斷咨詢、研討，尋找突破方向。     
客戶的需求是最好的創(chuàng)新課題，這種需求有時代表了前沿技術(shù)趨勢。客戶的要求包含了產(chǎn)品的標準、性能，我們則在消化、吸收其要求的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己所掌握的技術(shù)與客戶共同開發(fā)產(chǎn)品。比如飛機薄板技術(shù)的突破，就是有關(guān)客戶提出相關(guān)要求后，我們與其合作多年取得的成果?，F(xiàn)在全世界掌握這個技術(shù)的企業(yè)只有兩家，一家是寶鈦，另一家是美國企業(yè)。     
在開放創(chuàng)新中，尤其要與全球科技領(lǐng)先企業(yè)共舞。如果沒有這些高端客戶對寶鈦提出技術(shù)創(chuàng)新的方向性要求，我們也不會取得這么大的技術(shù)進步，而且要走不少彎路。當(dāng)我們把這類客戶需要的產(chǎn)品做出來后，中國客戶有這種需要時，我們就很容易予以滿足。
記者：高端客戶提要求的同時，會不會同時給予工藝技術(shù)方面的指導(dǎo)？
王文生：他們提供不出這種指導(dǎo)，提供的只是標準和方向，我們要經(jīng)過相當(dāng)長時間的摸索才能達到其要求。為此，我們還需要自制冶煉、真空焊接、熱處理、表面處理等高端生產(chǎn)設(shè)備。技術(shù)和設(shè)備是緊密相連的，就像做芯片沒有光刻機，芯片設(shè)計得再好也不行。因為這些設(shè)備是非標準設(shè)備，所以市場上買不到。
我們的新技術(shù)、新產(chǎn)品，很多是通過自制非標準設(shè)備實現(xiàn)突破的。當(dāng)然，這需要突破很多設(shè)備技術(shù)難題，這也是我們獨特的競爭力。

突破“卡脖子”技術(shù)需要兩類人才攜手合作
記者：寶鈦近日召開了第三屆“寶鈦工匠”命名會，還給“寶鈦工匠”獲得者發(fā)放了獎牌和豐厚的獎金，這是出于什么考慮？
王文生：作為鈦加工企業(yè)，技能人才是企業(yè)人才金字塔的基礎(chǔ)，一些突破“卡脖子”技術(shù)的新材料，最終都要依靠技能人才來實現(xiàn)。2017年改革以來，寶鈦共有19名一線職工獲得“寶鈦工匠”命名表彰，并初步建成了8個“勞模工匠創(chuàng)新工作室”，每位工匠帶十幾個徒弟，形成了良好的輻射帶動作用，為提升職工勞動技能、攻克技術(shù)難題、傳承培養(yǎng)技能隊伍發(fā)揮了積極作用。     
我們評選第三屆“寶鈦工匠”，就是要進一步發(fā)揮好工匠的引領(lǐng)示范作用，突出“點上聚焦”“以點帶面”和“高端引領(lǐng)”，通過一系列工作布局和改革突破，為人才引領(lǐng)、推動高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
記者：您怎么看技能型人才在技術(shù)創(chuàng)新中的作用？
王文生：高端制造企業(yè)的技工很重要，有的企業(yè)卻不太重視他們。如果只是工程師把產(chǎn)品方案設(shè)計出來，沒有這些工匠把產(chǎn)品做出來，那就是空想。因為工程師的設(shè)計是實驗性的，產(chǎn)品實際試制過程中會暴露出很多問題，而技能人才對這些問題可以提出很多改進建議。         
我為什么強調(diào)實用技術(shù)，設(shè)計人員的想法再好，做的人不行就無法實現(xiàn)；做的人行，但不會設(shè)計也不行。所以我們開發(fā)新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備時，會將科技隊伍和技能人才隊伍緊密結(jié)合，發(fā)揮二者能力互補優(yōu)勢。     
高端制造的競爭，既是科技人才的競爭，也是技能人才的競爭。所以我們很重視技工培訓(xùn)。我2017年上任后恢復(fù)了技工學(xué)校，它按照企業(yè)需求隨時進行培訓(xùn)，且老師都是老師傅。培訓(xùn)方式是學(xué)生在學(xué)校學(xué)三個月理論，再到工廠干一兩個月，回來再學(xué)再干，如此循環(huán)。這樣一來，學(xué)生畢業(yè)后技能一般能達到中級工水平。

國際高端客戶認證是對標世界一流的契機
記者：寶鈦通過了波音、空客、龐巴迪等眾多國際知名企業(yè)的質(zhì)量體系和產(chǎn)品認證。其實這種第二方認證比第三方認證更嚴格、更有針對性；同時，接受這樣的認證也是對標世界一流的機會。通過這些認證，寶鈦在哪些方面發(fā)生了變化？還有哪些地方需要提升？
王文生：這些認證對企業(yè)進軍國際高端材料市場具有十分重要的意義。過去5年，寶鈦集團共完成國外認證110次。特別是一些第二方認證，促成我們與國際知名航空制造公司及歐洲庫存商簽訂長期供貨協(xié)議，標志著國際高端市場對寶鈦產(chǎn)品的充分認可。     
這些認證對寶鈦的管理提升是全方位的，包括生產(chǎn)組織、工藝質(zhì)量、科研項目、安全環(huán)保等各個方面，對質(zhì)量管理提升的效果尤為顯著。     
近兩年，我們堅持問題導(dǎo)向，以審核認證問題整改為抓手，提升管理能力。認證方每次都會提出不少問題，我對大家說，問題提得越多越好。只有向高手學(xué)習(xí)，我們才能取得更快的進步。
基于這些問題，我們通過質(zhì)量管控、考核、整改一體推進，在產(chǎn)量大幅增加、客戶要求愈加苛刻的情況下，質(zhì)量問題的頻次反呈下降趨勢，2020年客戶反饋的質(zhì)量信息相比2016年下降83.3%。對標世界一流，我們在諸多方面還有差距，特別是在國際化、并購管理、人才管理、品牌管理、數(shù)字化等方面都需要持續(xù)提升。

補鏈強鏈要揚長避短
記者：您提出要“破除傳統(tǒng)的發(fā)展路徑思維”。寶鈦新的發(fā)展路徑思維體現(xiàn)在哪些方面？ 
王文生：一是有所為、有所不為。在發(fā)展完善有競爭力產(chǎn)品的同時，圍繞航空航天、海洋等領(lǐng)域裝備配套需求，開展技術(shù)創(chuàng)新，拓展高技術(shù)、高附加值產(chǎn)品，實現(xiàn)新型號的突破；對處于完全市場競爭的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮好寶鈦在品牌、市場、技術(shù)、質(zhì)量、標準、檢測等方面的優(yōu)勢，“借船出?！?，探索靈活有效方式，保持市場占有率和盈利空間。
近幾年，企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，棒餅環(huán)材、薄板等高附加值產(chǎn)品比重不斷增加，2020年已占鈦加工材產(chǎn)量的61%，對提升企業(yè)盈利能力起到了重要保障作用。      
二是發(fā)揮優(yōu)勢、合作共贏。作為龍頭企業(yè)，我們對產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈中一些低附加值的部分，或產(chǎn)品工藝路線中屬勞動與資本密集型的、別人做效率更高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在將品牌、工藝、技術(shù)、標準、檢測等關(guān)鍵要素控制在自己手里的前提下，通過外包、混改、協(xié)約發(fā)展等方式給別人去做，對集團補鏈強鏈起到了事半功倍的作用。     
目前，寶鈦股份已與兩家民營鈦企共同出資設(shè)立寶鈦精鍛，發(fā)揮各自優(yōu)勢，共同做強做優(yōu)做大精密鍛造產(chǎn)業(yè)；正在積極探索對鈦焊管、鈦鐵、裝備設(shè)計制造等產(chǎn)業(yè)實施混改；與深圳一家鈦生活用品領(lǐng)域優(yōu)勢企業(yè)簽約，促進寶鈦優(yōu)質(zhì)材料的推廣應(yīng)用，等等。
記者：展望“十四五”，寶鈦將如何在改革發(fā)展上取得新突破？
王文生：2020年，寶鈦集團基于企業(yè)所處行業(yè)地位和未來發(fā)展定位，針對企業(yè)發(fā)展面臨的新情況新問題，提出了“15551”高質(zhì)量發(fā)展行動綱領(lǐng)，即在“十四五”末，寶鈦集團在鈦材市場占有率居世界第一，鈦材產(chǎn)量達到5萬噸，實現(xiàn)產(chǎn)值500億元，擁有50名專家、100名工匠，建成世界鈦業(yè)強企。
“十四五”期間，寶鈦集團將圍繞鈦、裝備設(shè)計制造、新材料等三大產(chǎn)業(yè)板塊，進一步發(fā)揮品牌、標準、工藝、檢驗、市場五大優(yōu)勢，推動資本與產(chǎn)業(yè)深度融合，充分利用兩個上市公司，在資本運作、金融手段創(chuàng)新、兼并重組等方面邁出更大步伐。通過技術(shù)改造、產(chǎn)品研發(fā)，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，把主導(dǎo)鈦產(chǎn)業(yè)做實做強做優(yōu)，牢牢掌握中高端鈦材產(chǎn)品的市場主導(dǎo)權(quán)，帶動其他產(chǎn)業(yè)進一步壯大，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
在人才方面，通過外部引進、內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合，造就支撐科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的專家和工匠隊伍，為建設(shè)世界一流鈦業(yè)強企奠定堅實基礎(chǔ)。